Una sucinta revisión de la Historia nos revela que la idea de la evaluación del desempeño no es tan reciente como puede parecer a simple vista. La vemos presente en multitud de ejemplos, como el desarrollo de los jóvenes en la integración civil y militar de la polis de Esparta o en la China del Siglo III a.C, donde se articuló una suerte de evaluación del desempeño para premiar el trabajo de los oficiales en el Imperio.

En su esencia, la evaluación del desempeño no es más que un ejercicio de diagnóstico, en el que el líder interactúa con el colaborador a modo de "médico". Permite, a través de la observación de determinados "síntomas", analizar la actuación de un profesional. Desde nuestro punto de vista, y por la experiencia que tenemos en implantación de sistemas, la evaluación del desempeño debe reunir cinco elementos esenciales: alineación con el negocio, objetividad, orientación al desarrollo, potencial y comunicación. A continuación profundizaremos en cada uno de ellos.

Decimos, en primer lugar, que el sistema de evaluación del desempeño ha de estar alineado con la estrategia de negocio. Nos referimos, en particular, a que ha de constituir una herramienta que verdaderamente alinee a la organización hacia la consecución de los objetivos estratégicos. Pero ya no solo desde un punto de vista cuantitativo sino también desde la óptica cualitativa, de tal manera que nos permita valorar de manera eficaz cómo se están intentando alcanzar dichos objetivos.

LOS CINCO ELEMENTOS

En los primeros tiempos de la aplicación de la evaluación del desempeño en el ámbito empresarial, con los estudios de Taylor en la industria norteamericana de principios de siglo, su foco era exclusivamente cuantitativo. En efecto, se trataba de establecer una relación causal entre el desempeño de los trabajadores y los resultados obtenidos, con el objetivo de incrementar la productividad. Este enfoque mecanicista, con una base que podría perfectamente suscribir Nicolás Maquiavelo si aplicásemos su filosofía política a la estrategia empresarial de nuestros días, se enriquece con la aportación McClleland en los años 70, incorporando la idea de "competencia" al trabajo de las personas en las organizaciones, que es precisamente la que nos permite hablar de elementos cualitativos en el desempeño. Dada la amplitud del concepto de competencia, hablar de él en profundidad requeriría un monográfico en sí mismo, por lo que simplemente lo dejaremos apuntado.

El segundo aspecto al que debemos referirnos es la objetividad. En no pocas organizaciones, la evaluación del desempeño constituye, en la praxis, un juicio de valor del líder hacia el colaborador, basado en aspectos subjetivos que pueden o no estar sustentados en unos argumentos sólidos y demostrables. Bien es cierto que la valoración del desempeño está siempre realizada por personas y hacia personas, por lo que decir que no puede existir ningún tipo de subjetividad sería un ejercicio poco realista por nuestra parte. Sin embargo, sí que es posible evitar la evaluación de tipo emocional si dotamos al sistema de una serie de herramientas, como son las conductas, esto es, comportamientos concretos que los líderes pueden observar en la práctica de la actividad profesional. Lo más adecuado es que dichas conductas estén referidas directamente al puesto de trabajo del colaborador.

En grandes organizaciones esta empresa sería inabarcable si no agrupamos los distintos puestos en aquello que hemos venido a denominar roles (un rol comprende varios puestos, similares entre sí en función de unos determinados criterios muy específicos en cada negocio y compañía). A su vez, con el objetivo de ayudar al evaluador a calificar grado de desempeño del colaborador en las conductas, podemos establecer varios niveles para cada una de ellas (de 1 a 4, por ejemplo, discriminando si la práctica de la conducta se realiza raramente, pocas veces, a menudo o siempre).

El tercer elemento es la orientación al desarrollo. Cuando nos planteamos el porqué de la evaluación, la razón que nos lleva a realizar ese "diagnóstico", parece lógico que una de las respuestas que obtenemos es la definición de un plan de acción, es decir, el "tratamiento". En otras palabras, nos ha de servir para potenciar el desarrollo de las personas en la organización. En efecto, en una evaluación podemos detectar ciertas áreas cuyo desempeño es satisfactorio, pero también otras en las que puede ocurrir lo contrario. Para las primeras marcaremos acciones encaminadas a su mantenimiento o potenciación, mientras que las segundas debemos plantear acciones de mejora (cuando así lo requieran las necesidades del puesto u organización). En definitiva, mantener lo que hacemos bien y mejorar aquello en lo que no somos tan buenos.

El enfoque hacia el desarrollo nos lleva a plantear una cuestión que actualmente es objeto de amplio debate. ¿Debe estar vinculada la evaluación del desempeño con el sistema retributivo? En la práctica nos encontramos de todo: algunos están ligados con el incremento bruto total de la retribución, otros enlazan la evaluación de competencias únicamente con el salario fijo (dejando los objetivos cuantitativos para el cálculo del variable), en otros casos ambos sistemas están totalmente separados.

En nuestra opinión, debemos decantarnos por esta última posibilidad para que la evaluación del desempeño sea realmente efectiva y esté alineada al negocio. La razón es sencilla, aunque no siempre obvia: si ligamos la evaluación al salario, y por tanto la retribución de nuestros colaboradores va a depender directamente de cómo valoremos su desempeño, puede que tendamos, de manera consciente o no, a perder objetividad para favorecer o desfavorecer la subida salarial. Y esto va directamente en perjuicio del desarrollo.

Pongamos un ejemplo. Si un gestor comercial es un trabajador comprometido con la empresa y con el departamento, tiene resultados aceptables pero no termina de cerrar bien las negociaciones con los clientes, el líder podría hacer una valoración positiva ya que se esfuerza mucho y no quiere perjudicarle en el salario, sin marcar áreas de mejora porque podría implicar una subida menor o directamente una "no subida". En este caso el sistema no está ayudando al desarrollo, porque el gestor no sabrá que tiene un área de mejora competencial que le ayudará a realizar mejor su trabajo y a alcanzar mejores resultados. Es más, podría llegar a ser contraproducente porque si no desarrolla esa competencia puede que no adquiera las habilidades necesarias para el desempeño de puestos superiores. En definitiva, debemos mostrar cautela al vincular sin reservas la evaluación del desempeño con la retribución.

Hemos introducido en el punto anterior la idea de potencial, el cuarto aspecto que debe integrar la evaluación del desempeño.

Como hemos indicado, el "diagnóstico" que realizamos nos puede servir para definir planes de acción. Pero otra de sus aportaciones es la posibilidad de medir el potencial. En la evaluación analizamos el desempeño de un profesional en su puesto de trabajo. Pero también podríamos utilizar el ejercicio para ver si el profesional tiene aptitudes para desarrollar puestos superiores. Quizá no a través de la observación de conductas propias de esos puestos superiores, pero sí de determinados indicios o indicadores de ese potencial.

Retomando el ejemplo del gestor comercial, si su función se limita a clientes pequeños o medianos (tipo B o C), ¿cómo podemos saber si sería un buen gestor de grandes cuentas o clientes de tipo A? Obviamente, no podemos valorar su desempeño como si fuera un Key Account Manager, ya que no es su responsabilidad, pero sí podríamos observar, por ejemplo, si tiende a mantener buena relación con los clientes, si es capaz de analizar de motu proprio su cartera y priorizar sus clientes por volumen o potencial, si de forma natural realiza una buena atención y gestión de reclamaciones, si detecta oportunidades para que sus clientes mejoren sus propios resultados... Aspectos que nos llevan a pensar que tiene habilidades que, tras adecuado desarrollo en el momento oportuno, le llevarán a desempeñar de forma efectiva responsabilidades superiores.

Finalmente hablábamos de comunicación como el quinto de los factores. Independientemente de que la evaluación del desempeño esté o no integrada en los sistemas de comunicación de la compañía (si los hay), debemos ser conscientes de que es una de las mejores oportunidades que tenemos como profesionales para desarrollar la comunicación entre las personas y equipos de trabajo. El día a día nos lleva, en general, a dedicar poco tiempo a las relaciones interpersonales, y en particular a las relaciones líder-colaborador. La sistematización de la evaluación del desempeño nos brinda la posibilidad de abrir un paréntesis en la actividad cotidiana, hacer un ejercicio de reflexión retrospectiva de un determinado período, "mirar el bosque por encima del árbol que tenemos frente a nosotros", dedicar tiempo a nuestros colaboradores, desde el aspecto personal y de desarrollo. Pero no solo eso, sino que es, asimismo, una oportunidad excepcional para que el colaborador exprese su opinión, manifieste sus inquietudes, canalice sugerencias o aporte posibilidades de mejora o ideas de negocio. Es decir, supone un ejercicio de comunicación bidireccional de incalculable valor para la organización, si el sistema es capaz de recoger y canalizar la información de manera adecuada.

IMPLANTACIÓN, LA PRUEBA DE FUEGO

Hemos tratado en los anteriores apartados los cinco aspectos que consideramos esenciales para la efectividad de un sistema de evaluación del desempeño. Pero, ¿es necesario algo más para que funcione? Sí, la implantación. Nos estamos refiriendo a la importancia de la puesta en práctica. Como ha venido defendiendo Kaplan en los últimos años, hoy día la puesta en marcha de la estrategia cobra aún más relevancia que su mera formulación. Trasladando esta proposición al tema que nos ocupa, no solo hace falta definir un buen sistema de evaluación del desempeño.

Es necesario implantarlo, ponerlo en práctica y asegurarnos de que el sistema encaja en la organización y realmente es efectivo, haciendo las revisiones y rediseños necesarios para que ello sea posible. Los evaluadores deben conocer el proceso, manejar las técnicas de entrevista y tener muy claras las vinculaciones de la evaluación del desempeño con otros sistemas de recursos humanos y los objetivos estratégicos. Los evaluados, por su parte, han de ser conscientes de la utilidad práctica del sistema, qué repercusiones va a tener y en qué les puede ayudar en su desempeño actual y desarrollo futuro.

Cabe plantearnos, para finalizar nuestra reflexión, qué podemos esperar de la evaluación del desempeño en el futuro. ¿Será suficiente con lo que hemos visto? Creemos que no. Como todo sistema organizativo, el cambio y la evolución han de convertirse en rutina. En efecto, aún queda mucho por avanzar en la eficacia de la evaluación del desempeño. En la cultura empresarial de nuestro país, no todas las empresas han asumido la importancia de este sistema. Pero incluso aquellas organizaciones más avanzadas deben comenzar a plantearse qué ocurrirá, qué cambios habrá que realizar para adaptar el sistema a las nuevas necesidades.

La actual coyuntura económica nos obliga sin duda a reflexionar sobre lo que está ocurriendo en la práctica de las empresas con los sistemas de evaluación del desempeño. En un mercado con ralentización galopante del consumo, amenazas de deflación y difícil acceso al crédito, los resultados se están convirtiendo en una espada de Damocles para muchas organizaciones y ahora comienzan a aflorar deficiencias que en época de bonanza no han sido cubiertas.

Debemos intentar ir más allá, darle una "vuelta de tuerca" y acercar el proceso aún más a la realidad del negocio. Existe actualmente un debate acerca cómo es posible dar este paso. En nuestra opinión, debemos reiniciar el proceso que hemos tratado, empezando por el primer punto ¿Cómo podemos hacer que el sistema se enfoque más aún hacia el negocio? Su papel es muy relevante, en tanto que nos permite comprobar cómo se está enfocando de forma efectiva la implantación de la estrategia corporativa. La evaluación del desempeño constituye, por tanto, uno de los elementos de Check del famoso proceso de mejora continua o círculo de Deming (Plan Do Check Act).

Dicen los expertos que el desempeño no se enseña ni se aprende, sino que se desarrolla en el trabajo diario. Trasladando esta presunción nuevamente al ejemplo utilizado, el gestor comercial vive cada día una verdadera prueba ante el cliente. Por ello, quizá tendría más sentido que esa evolución necesaria de la evaluación del desempeño se traslade a la puesta en práctica de las competencias que cada día realizan nuestros profesionales, mediante coaching o shadowing por parte de los líderes, en un proceso de acompañamiento en las visitas a clientes.

Estas técnicas pueden ser trasladadas, salvando las distancias, a prácticamente todos los puestos de trabajo. Solo así seremos capaces de valorar en nuestras organizaciones si el desempeño alcanza los objetivos marcados, si se está realizando correctamente y además si está realmente alineado con la estrategia de la compañía. En los tiempos que corren, para alcanzar resultados distintos es necesario hacer cosas distintas.